poniedziałek, 12 stycznia 2015

Kontrakt psychologiczny. Nieformalna strona zarządzania cz. 7

Na początek spróbujmy zastanowić się nad odpowiedzią na postawione na koniec poprzedniej części pytanie. Kiedy dzieje się inaczej? Czyli – kiedy pracownik nie realizuje swojej potrzeby struktury w firmie lub wręcz staje się przeciwnikiem struktury organizacji? Pomijając ten nieliczny procent, czy nawet promil populacji składający się z osób, które takiej potrzeby nie wykazują niemal wcale, musimy zastanowić się nad przyczynami tego, iż człowiek pragnący tę potrzebę realizować, jednocześnie staje w opozycji do struktury w swoim miejscu pracy. Na pierwszy rzut oka może wydawać się to nielogiczne.
Zatem najpierw przyjrzyjmy się samym przedsiębiorstwom. Nie możemy podzielić firm na takie, w których mamy do czynienia ze strukturą i takie, które zupełnie pozbawione są tej cechy. Każda firma, jakąś strukturę ma, lecz sztywność i przejrzystość tej struktury może się w konkretnych przypadkach bardzo różnić. Bez jakiejkolwiek struktury nie można przecież mówić o organizacji jako takiej. Jest to wręcz cecha konstytutywna każdej organizacji.
Rzecz w tym, że w niektórych z tych przedsiębiorstw wymiar organizacyjny może na tyle przerastać realne potrzeby firmy, iż stanie się nazbyt kosztowną nadbudową. Sam znam z doświadczenia pewne przedsiębiorstwo, które za swój cel miało produkcje części do urządzeń elektrycznych. Tymczasem na 400 łączenie zatrudnionych ludzi, aż ok. 300 nie uczestniczyło bezpośrednio w produkcji. O ile jest zrozumiałe, że pewna liczba osób musi zajmować się tzw. pracą biurowa, zarządzaniem, projektowaniem, zdobywaniem zleceń itd., to proporcje względem pracowników zajmujących się bezpośrednią produkcją, były w tym wypadku dość niewłaściwe. Zapewne nie muszę dodawać, że sytuacja ekonomiczna tej firmy bardzo szybko się pogarszała. Natomiast niezadowolenie załogi, szczególnie pracowników zaangażowanych w produkcje, stale rosło. Wszyscy bardziej wartościowi i kreatywni pracownicy opuszczali firmę i szukali zajęcia gdzie indziej.
Sytuacja może też być odwrotna. W trosce o koszty firma może na tyle ograniczać strukturę organizacyjną, iż w wielu wypadkach będzie dochodziło do sytuacji, iż określonych zadań nie będzie miał kto wykonać lub poszczególni pracownicy będą mieli za dużo funkcji, które niekiedy będzie trudno z sobą pogodzić i połączyć, tak by możliwa była wydajna praca. Wtedy ludzie będą mieli odczucie, iż są wykorzystywani, co odbije się na ich lojalności względem firmy i przełożonych.
Jeśli w odczuciu pracownika struktura jest właściwa, a więc spełnia dobrze swoją funkcję i pozwala wszystkim na optymalne wykonywanie swoich obowiązków, najprawdopodobniej będzie w tej sferze usatysfakcjonowany. Natomiast w sytuacji, gdy zaobserwuje mnożenie przeróżnych niepotrzebnych stanowisk pracy, zwłaszcza kierowniczych, może odczuć czy nawet przejawiać opór wobec struktury organizacyjnej firmy. Namiar obowiązków także stać się może powodem frustracji i niezadowolenia. Niekiedy dochodzi nawet do sytuacji, w której pracownik musi robić rzeczy, których pierwotnie nie przewidywała umowa o pracę. W tym wypadku pogwałcony zostaje już nie tylko kontrakt psychologiczny, ale także ekonomiczny.
Podobnie będzie, gdy w jego mniemaniu system awansów w firmie jest niesprawiedliwy i nieadekwatny do zaawansowania i posiadanych kwalifikacji. Rzecz jasna wszystkie te obserwacje i odczucia będą subiektywne i nie zawsze muszą odpowiadać faktycznemu stanowi rzeczy. Tym niemniej pracodawca musi zdawać sobie sprawę z faktu, iż rozbicie poczucia struktury prowadzi do dezorientacji pracownika, co w jakiejś mierze będzie się odbijało na jego wydajności czy też lojalności wobec firmy. Dlatego też należy robić wszystko, by struktura organizacyjna przedsiębiorstwa była dla wszystkich przejrzysta, a ewentualne wątpliwości w miarę możliwości powinny zostać wyjaśnione w przyjaznej atmosferze.
Nim pójdziemy dalej powinniśmy jeszcze zamknąć temat rekrutacji. Nie jest niczym odkrywczym, że w tym procesie część pracowników uzyskuje pozytywne wyniki, a część negatywne. Ci z pozytywnymi wynikami zostają zatrudnieni, choć nie wszyscy, gdyż chętnych wykazujących odpowiednie kwalifikacje i cechy osobowościowe może być więcej niż miejsc pracy. Dlatego też część z nich również może zostać odrzucona. Skoro tak, to powinniśmy sobie uzmysłowić, że kontrakt psychologiczny realizowany w czasie rekrutacji należy rozpatrywać osobno w stosunku do takiego kontraktu „zawieranego” z przyjętym pracownikiem. Często popełnia się ten błąd, iż w każdym aspekcie rozpatruje się proces rekrutacji i nieformalne zobowiązania z nim związane, jako część całego kontraktu zawartego na czas zatrudnienia. Tymczasem tak będzie tylko w wypadku przyjętych kandydatów. Co w tym układzie z odrzuconymi?
Być może najpierw trzeba zadać inne pytanie. Czy jest sens, by przedstawiciele firmy albo pracodawcy, przejmowali się odczuciami odrzuconych w procesie rekrutacji? Dość często się tego nie robi, ale czy na pewno jest to podejście właściwe?
Z każdym kto przystępuje do procesu rekrutacji przedstawiciel firmy, czy też grupą tych przedstawicieli, wchodzi w relację, a więc także zawiera nieformalny kontrakt psychologiczny. Dzieje się tak niezależnie od wyników testów i całego procesu. Kontrakt ten kończy się razem z zakończeniem rekrutacji. Zwykle przedstawiciel firmy niespecjalnie przejmuje się reakcją odrzuconych. Jeśli jest człowiekiem o wysokiej kulturze osobistej (co niestety nie zawsze ma miejsce), odmowę przyjęcia formułuję w sposób uprzejmy i stara się nie dominować zbytnio nad petentem. W jego mniemaniu to wystarczy. Nie ma sensu zajmować się dłużej taką osobą ani jej odczuciami. Wszak firma nie będzie miała z niej już żadnych korzyści. Nawet więcej. Poniesiono przecież koszty rekrutacji, które w tym wypadku się nie zwrócą...


cdn.

Źródła:
P. Mankin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, tłum. G. Kranas PWN Warszawa 2000.
S. P. Morreale, B. H. Spitzberg, J. K. Barge, Komunikacja między ludźmi: motywacja, wiedza i umiejętności, tłum. P. Izdebski, A. Jaworska, D. Kobylińska, PWN Warszawa 2007.

4 komentarze:

  1. Witaj Stefan :) Korzystając z okazji, że nie ma jeszcze mnóstwa komentarzy chciałabym zapytać czy moge prosi o założenie dziennika treningowego?
    Pozdrawiam, Klaudia

    OdpowiedzUsuń
  2. Ok, ma być jako Messioszka czy Klaudia :)
    No i uprzedzam, że jestem zasypywany pytaniami, więc siłą rzeczy ewentualna pomoc może się opóźniać. Na szczęście niektóre osoby tutaj też pomagają. :)

    OdpowiedzUsuń
    Odpowiedzi
    1. niech będzie Klaudia :) W porządku Stefan, to co tutaj robisz to usprawiedliwienie na wszystlo wiec nie przejmuj sie, bedę czekac! Pozdrawiam

      Usuń