Kontrakt psychologiczny. Nieformalna strona zarządzania cz. 9

W nawiązaniu do tego co zostało stwierdzone na końcu poprzedniej części tego cyklu trzeba zaznaczyć, iż lojalność jest tą cechą, na której firma wiele zyskuje. Jest równie ważna, jak kompetencje i wydajność poszczególnych pracowników. Lojalność w praktyce oznacza większą dyspozycyjność. Innymi słowy pracownik jest gotowy podjąć się zadań, które przekraczają zakres przydzielonych mu obowiązków wówczas, gdy wymaga tego dobro firmy. Każdy kto miał jakikolwiek związek z zarządzaniem w praktyce lub w teorii wie, że nieprzewidziane sytuacje zdarzają się o wiele częściej niż się powszechnie sądzi.

Lojalny pracownik chętniej w takiej sytuacji zmieni swoje plany życiowe, albo podejmie się czegoś nowego. Będzie też bardziej skłonny do zachowań cechujących się wysoką odpowiedzialnością.

Niektórzy autorzy wskazują na spore zróżnicowanie w tym zakresie i sugerują, iż istnieje wiele typów lojalności. Tak jest w istocie, jednak na potrzeby tego cyklu, i tak już bardzo rozbudowanego, wystarczy ogólne wskazanie lojalności, jako cechy pożądanej przez pracodawcę. Takiej, o którą warto zabiegać i którą warto budować już od samego początku, a więc w czasie przeprowadzania procesu rekrutacji, a nawet wcześniej.

Zwykle pracownik lojalnością odpłaca się za lojalność, co oznacza, że będzie on wobec firmy na tyle lojalny, na ile będzie miał poczucie, że firma, a dokładniej przełożeni są lojalni wobec niego. Najważniejszym aspektem jest w tym wypadku poczucie sprawiedliwej dystrybucji nagród, a więc awansów, podwyżek, premii, czy nawet słownych pochwał. W rozumieniu większości ludzi sprawiedliwa dystrybucja może się odbywać według trzech reguł: wkładu, równości i potrzeb. Dystrybucja według wkładu oznacza przydział nagród zgodnie z włożonym wysiłkiem, doświadczeniem, kompetencjami czy też ponoszoną odpowiedzialnością. Rozdział zgodnie z zasadą równości zakłada, że wszyscy dostają tyle samo, natomiast według potrzeb – każdemu tyle ile wymaga jego sytuacja życiowa.

W przypadku zakładu pracy dopuszczalna jest tylko pierwsza z tych zasad. O ile zasady równości i potrzeb mogą być uznane w odniesieniu do pewnych podstawowych świadczeń socjalnych, np. korzystania ze służby zdrowia lub też w zakresie praw ludzkich i obywatelskich, o tyle w firmie są one nie do przyjęcia. Jeśli pracodawca będzie dystrybuował nagrody wg takiego klucza, pracownicy będą czuli się oszukani. Dlatego też chcąc zapewnić sobie lojalność pracowników należy przydzielać nagrody i wyróżnienia tylko i wyłącznie według zasady wkładu. Rzecz jasna należy pamiętać, iż ocena poszczególnych pracowników tego na ile dystrybucja jest sprawiedliwa może być różna. Zawsze też będzie subiektywna. Nigdy nie uda się – zgodnie ze starym przysłowiem – zadowolić wszystkich. Chodzi tu raczej o to, by wystrzegać się rażących form niesprawiedliwości i faworyzowania jednych kosztem innych.

Jak to już zostało nadmienione na początku tego cyklu interakcje pomiędzy ludźmi nie przebiegają zawsze tak samo. Dochodzi do wielu sytuacji, których trudno przewidzieć. Jednocześnie pewne wypadki i trudności w większej czy mniejszej mierze dotykają każdego człowieka. Niekiedy nawet są to poważne nieszczęścia. Ten fakt rodzi specyficzne wymagania przed oboma stronami, pomiędzy którymi doszło do zawarcia kontraktu psychologicznego.

Z jednej strony pracodawca oczekuje, że pracownik będzie zawsze dyspozycyjny i absencja będzie dla niego ostatecznością. Wyrazem tych oczekiwań jest jeden z testów, który czasami wykonuje się w ramach rekrutacji. W teście tym pada tylko jedno pytanie: „Co zrobisz w razie lekkiej grypy żony lub dziecka?”. Dobry pracownik stwierdzi, że jeśli faktycznie grypa jest lekka to zaopatrzy rodzinę w potrzebne rzeczy, ewentualnie skontaktuje się z lekarzem lub kimś z rodziny, kto będzie mógł pomóc i zapewni niezbędną opiekę, a sam przyjdzie do pracy.

Zgodnie z teorią pola Lewina psychiczne i fizyczne potrzeby wpływają na postrzeganie świata. Transponując tę teorię na przedmiot naszych rozważań można stwierdzić, że nagłe wydarzenia zmieniające potrzeby, zmieniają też nieco oczekiwania, a więc także kontrakt psychologiczny.

Jeśli pracodawca liczy na to, iż pracownik będzie dyspozycyjny pomimo drobnych niedogodności życiowych, czyli takich okoliczności, z którymi stykami się niemal na co dzień, to musi też założyć, że pracownik może niekiedy stanąć wobec poważniejszych trudności. Może w tym wypadku chodzić o naprawdę poważną chorobę w rodzinie czy też inne nieszczęścia. Wówczas będzie liczył na zrozumienie ze strony swoich przełożonych i nieco więcej tolerancji. Oczywiście stan taki nie może trwać zbyt długo, gdyż odbije się na całej firmie i powierzonych temu pracownikowi zadaniach. Jednak, gdy mamy do czynienia z krótkim okresem, w którym pracownik stara się mimo wszystko wybrnąć z trudności i jednocześnie nie nadużywać przychylności pracodawcy, warto wykazać nieco więcej tolerancji i zrozumienia. Dzięki temu można zyskać lojalność danej osoby na długie lata.

Wielorakie interakcje pomiędzy kontraktem psychologicznym, a ekonomicznym sprawiają, że niekiedy trudno je od siebie jednoznacznie oddzielić. Mogłoby się wydawać, że jedynie względy ekonomiczne skłaniają do podjęcia pracy i wejścia w relację z pracodawcą. Ciągle jeszcze sporo osób tak sądzi. Tak jednak - jak starałem się wykazać - nie jest, gdyż jak wiadomo z badań wielu współczesnych psychologów praca zaspokaja nie tylko ekonomiczne potrzeby człowieka. Im bardziej fakt ten będzie rozumiany przez samych pracowników oraz przez kadrę kierowniczą, tym więcej korzyści mogą odnieść obie strony.

koniec

Źródła:

P. Mankin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, tłum. G. Kranas PWN Warszawa 2000.

S. P. Morreale, B. H. Spitzberg, J. K. Barge, Komunikacja między ludźmi: motywacja, wiedza i umiejętności, tłum. P. Izdebski, A. Jaworska, D. Kobylińska, PWN Warszawa 2007.