niedziela, 25 stycznia 2015

Kontrakt psychologiczny. Nieformalna strona zarządzania cz. 9

W nawiązaniu do tego co zostało stwierdzone na końcu poprzedniej części tego cyklu trzeba zaznaczyć, iż lojalność jest tą cechą, na której firma wiele zyskuje. Jest równie ważna, jak kompetencje i wydajność poszczególnych pracowników. Lojalność w praktyce oznacza większą dyspozycyjność. Innymi słowy pracownik jest gotowy podjąć się zadań, które przekraczają zakres przydzielonych mu obowiązków wówczas, gdy wymaga tego dobro firmy. Każdy kto miał jakikolwiek związek z zarządzaniem w praktyce lub w teorii wie, że nieprzewidziane sytuacje zdarzają się o wiele częściej niż się powszechnie sądzi.
Lojalny pracownik chętniej w takiej sytuacji zmieni swoje plany życiowe, albo podejmie się czegoś nowego. Będzie też bardziej skłonny do zachowań cechujących się wysoką odpowiedzialnością.
Niektórzy autorzy wskazują na spore zróżnicowanie w tym zakresie i sugerują, iż istnieje wiele typów lojalności. Tak jest w istocie, jednak na potrzeby tego cyklu, i tak już bardzo rozbudowanego, wystarczy ogólne wskazanie lojalności, jako cechy pożądanej przez pracodawcę. Takiej, o którą warto zabiegać i którą warto budować już od samego początku, a więc w czasie przeprowadzania procesu rekrutacji, a nawet wcześniej.
Zwykle pracownik lojalnością odpłaca się za lojalność, co oznacza, że będzie on wobec firmy na tyle lojalny, na ile będzie miał poczucie, że firma, a dokładniej przełożeni są lojalni wobec niego. Najważniejszym aspektem jest w tym wypadku poczucie sprawiedliwej dystrybucji nagród, a więc awansów, podwyżek, premii, czy nawet słownych pochwał. W rozumieniu większości ludzi sprawiedliwa dystrybucja może się odbywać według trzech reguł: wkładu, równości i potrzeb. Dystrybucja według wkładu oznacza przydział nagród zgodnie z włożonym wysiłkiem, doświadczeniem, kompetencjami czy też ponoszoną odpowiedzialnością. Rozdział zgodnie z zasadą równości zakłada, że wszyscy dostają tyle samo, natomiast według potrzeb – każdemu tyle ile wymaga jego sytuacja życiowa.
W przypadku zakładu pracy dopuszczalna jest tylko pierwsza z tych zasad. O ile zasady równości i potrzeb mogą być uznane w odniesieniu do pewnych podstawowych świadczeń socjalnych, np. korzystania ze służby zdrowia lub też w zakresie praw ludzkich i obywatelskich, o tyle w firmie są one nie do przyjęcia. Jeśli pracodawca będzie dystrybuował nagrody wg takiego klucza, pracownicy będą czuli się oszukani. Dlatego też chcąc zapewnić sobie lojalność pracowników należy przydzielać nagrody i wyróżnienia tylko i wyłącznie według zasady wkładu. Rzecz jasna należy pamiętać, iż ocena poszczególnych pracowników tego na ile dystrybucja jest sprawiedliwa może być różna. Zawsze też będzie subiektywna. Nigdy nie uda się – zgodnie ze starym przysłowiem – zadowolić wszystkich. Chodzi tu raczej o to, by wystrzegać się rażących form niesprawiedliwości i faworyzowania jednych kosztem innych.
Jak to już zostało nadmienione na początku tego cyklu interakcje pomiędzy ludźmi nie przebiegają zawsze tak samo. Dochodzi do wielu sytuacji, których trudno przewidzieć. Jednocześnie pewne wypadki i trudności w większej czy mniejszej mierze dotykają każdego człowieka. Niekiedy nawet są to poważne nieszczęścia. Ten fakt rodzi specyficzne wymagania przed oboma stronami, pomiędzy którymi doszło do zawarcia kontraktu psychologicznego.
Z jednej strony pracodawca oczekuje, że pracownik będzie zawsze dyspozycyjny i absencja będzie dla niego ostatecznością. Wyrazem tych oczekiwań jest jeden z testów, który czasami wykonuje się w ramach rekrutacji. W teście tym pada tylko jedno pytanie: „Co zrobisz w razie lekkiej grypy żony lub dziecka?”. Dobry pracownik stwierdzi, że jeśli faktycznie grypa jest lekka to zaopatrzy rodzinę w potrzebne rzeczy, ewentualnie skontaktuje się z lekarzem lub kimś z rodziny, kto będzie mógł pomóc i zapewni niezbędną opiekę, a sam przyjdzie do pracy.
Zgodnie z teorią pola Lewina psychiczne i fizyczne potrzeby wpływają na postrzeganie świata. Transponując tę teorię na przedmiot naszych rozważań można stwierdzić, że nagłe wydarzenia zmieniające potrzeby, zmieniają też nieco oczekiwania, a więc także kontrakt psychologiczny.
Jeśli pracodawca liczy na to, iż pracownik będzie dyspozycyjny pomimo drobnych niedogodności życiowych, czyli takich okoliczności, z którymi stykami się niemal na co dzień, to musi też założyć, że pracownik może niekiedy stanąć wobec poważniejszych trudności. Może w tym wypadku chodzić o naprawdę poważną chorobę w rodzinie czy też inne nieszczęścia. Wówczas będzie liczył na zrozumienie ze strony swoich przełożonych i nieco więcej tolerancji. Oczywiście stan taki nie może trwać zbyt długo, gdyż odbije się na całej firmie i powierzonych temu pracownikowi zadaniach. Jednak, gdy mamy do czynienia z krótkim okresem, w którym pracownik stara się mimo wszystko wybrnąć z trudności i jednocześnie nie nadużywać przychylności pracodawcy, warto wykazać nieco więcej tolerancji i zrozumienia. Dzięki temu można zyskać lojalność danej osoby na długie lata.
Wielorakie interakcje pomiędzy kontraktem psychologicznym, a ekonomicznym sprawiają, że niekiedy trudno je od siebie jednoznacznie oddzielić. Mogłoby się wydawać, że jedynie względy ekonomiczne skłaniają do podjęcia pracy i wejścia w relację z pracodawcą. Ciągle jeszcze sporo osób tak sądzi. Tak jednak - jak starałem się wykazać - nie jest, gdyż jak wiadomo z badań wielu współczesnych psychologów praca zaspokaja nie tylko ekonomiczne potrzeby człowieka. Im bardziej fakt ten będzie rozumiany przez samych pracowników oraz przez kadrę kierowniczą, tym więcej korzyści mogą odnieść obie strony.


koniec

Źródła:
P. Mankin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, tłum. G. Kranas PWN Warszawa 2000.
S. P. Morreale, B. H. Spitzberg, J. K. Barge, Komunikacja między ludźmi: motywacja, wiedza i umiejętności, tłum. P. Izdebski, A. Jaworska, D. Kobylińska, PWN Warszawa 2007.

sobota, 17 stycznia 2015

Kontrakt psychologiczny. Nieformalna strona zarządzania cz. 8

Wbrew wszelkim pozorom i temu co powszechnie się praktykuje w firmach nie zwracając większej uwagi na reakcję osób odrzuconych w procesie rekrutacji, odczucia tych ludzi są bardzo ważne. Mam tu na myśli nie tylko aspekt moralny nakazujący zachować szacunek dla innych ludzi i pewną dozę troski o ich sytuację życiową, lecz także korzyści wynikające z tego dla samej firmy. Nie jest to więc próba wprowadzania do biznesu elementów altruizmu, lecz wskazanie na istotny aspekt zarządzania firmą i dbania o jej interesy.
Zapewne każdy zrozumie, iż większość osób odrzuconych odejdzie z pewnym poczuciem rozczarowania. Im bardziej będzie im zależało na tej pracy lub będą przekonane o swoich wysokich kompetencjach, tym owo rozczarowanie może być większe. Tym samym w wielu wypadkach powstanie też negatywne nastawienie do firmy. Takie osoby będą w swoim otoczeniu powielały i utrwalały negatywny obraz firmy. To pierwszy, ale nie jedyny powód, dla którego warto zainteresować się odczuciami tych ludzi. Ich postawa może zniechęcić innych potencjalnych pracowników, którzy mogliby lepiej spełnić wymagania stawiane przez pracodawcę. Natomiast o dbaniu o markę firmy nie muszę chyba nawet wspominać, gdyż jest to rzecz oczywista.
Innym ważnym aspektem jest fakt, iż być może firma będzie chciała w przyszłości zatrudnić tych ludzi, których teraz odrzucono w procesie rekrutacji. Może się tak stać wówczas, gdy rozszerzy swoją działalności i pojawi się więcej nowych stanowisk pracy. Jeśli te osoby nie zostaną zniechęcone, to być może stawią się na kolejną rekrutację lub będzie można nawiązać z nimi kontakt dzięki pozostawionym w firmie danym teleadresowym.
Biorąc pod uwagę te względy warto zadbać o dobry wizerunek firmy także u osób odrzuconych w czasie rekrutacji. Trudniej za to odpowiedzieć na pytanie, jak to zrobić. Sytuacja niemal automatycznie generuje przecież rozczarowanie! Niełatwo ten efekt złagodzić, czy wręcz zneutralizować. Trzeba wysilić się nie tylko na zdawkowe formuły podyktowane kulturą osobistą, ale o ile to możliwe odbyć z tymi ludźmi szczere rozmowy. Wyjaśnić im nad czym mogą popracować, by ich wyniki w przyszłości były lepsze oraz ukazać perspektywy przyszłych możliwości współpracy z firmą. Takie podejście rzecz jasna nie gwarantuje pozytywnej reakcji osoby odrzuconej, ale na pewno zmniejsza powstałe napięcie i otwiera furtkę na przyszłość. Przy wysokich umiejętnościach interpersonalnych prowadzącego może dać naprawdę dobre efekty. Przeprowadzone nieudolnie tylko pogłębi negatywne uczucia.
Pewnym problemem będzie tu ilość osób przystępujących do testów i wynikła z tego liczba odrzuconych. Może się okazać, że przeprowadzenie z każdym z tych ludzi osobnej rozmowy pochłania dużo czasu. Tym niemniej należy zdawać sobie sprawę, iż nie jest to czas stracony. Jeśli wziąć pod uwagę koszty ponoszone ze względu na reklamę i budowanie dobrej marki firmy, cena wcale nie jest aż tak wysoka. Należy też brać poprawkę na zasoby cierpliwości osoby przeprowadzającej takie rozmowy. Dla niej każda taka rozmowa również wiąże się z napięciem i pewnym wysiłkiem, a każda następna – jeśli są przeprowadzane w krótkich odstępach czasu – tylko pogłębia stan znużenia.
Skoro już wyjaśniliśmy sprawę związaną z odrzuconymi, to pora teraz poświęcić nieco więcej uwagi nowo przyjętym pracownikom. Z licznych badań wynika, że kluczowym okresem jest czas pierwszych miesięcy po zatrudnieniu, czyli tzw. okres socjalizacji pracownika. To wtedy oswaja się on z nowym otoczeniem, z charakterem powierzonych mu zadań oraz wchodzi w nowe kontakty społeczne. Tak ze swoimi przełożonymi, jak i z innymi pracownikami lub w wypadku kadry kierowniczej także z podwładnymi. Jakość nawiązanych relacji i subiektywne odczucia z tego okresu będą rzutowały na dalszą karierę pracownika w tej firmie.
Pracownik w owych pierwszych miesiącach zwykle najbardziej poprawia swoją wydajność. Później krzywa wydajności wznosi się już o wiele wolniej. Jest to czas, w którym ostatecznie krystalizują się wzajemne oczekiwania pracownika i pracodawcy, a szczególnie tego pierwszego. Zawarty w tym czasie kontrakt psychologiczny nabiera ostatecznych kształtów. Im lepsze wrażenie odniesie pracownik i im bardziej będzie przekonany, iż pracodawca jest wobec niego „w porządku”, tym większa będzie później lojalność tego pracownika w stosunku do firmy. Brak dobrego kontaktu i porozumienia może zaowocować decyzją o opuszczeniu firmy. Dlatego też czas socjalizacji jest okresem newralgicznym dla obu stron. Odejścia pracownika będzie się wiązało z kolejnymi kosztami, które firma będzie musiała ponieść, by znaleźć kogoś na jego miejsce.
Z kontraktem psychologicznym związana jest bezpośrednio satysfakcja z pracy. Badania poziomu satysfakcji pracowników dały bardzo ciekawe wyniki. Wbrew oczekiwaniom nie potwierdziła się bezpośrednia korelacja pomiędzy satysfakcją z pracy, a wydajnością. Nie jest powiedziane, że bardziej usatysfakcjonowany pracownik zrobi więcej i lepiej. W firmach zatrudnia się wielu ludzi, którzy nie odczuwają satysfakcji, a mimo to są bardzo wydajni. Można także spotkać osoby deklarujące wysoką satysfakcję, których wydajność jest ledwo akceptowalna. Mogłoby się zatem wydawać, iż nie ma sensu przywiązywać do niej większej wagi. Tak jednak nie jest.
Satysfakcja z pracy nie wpływa bezpośrednio na poziom wykonywania zadań, ale zwiększa lojalność wobec firmy. Dbając o satysfakcję personelu uzyskuje się oszczędność na rekrutację i szkolenia nowych pracowników. Zadowoleni pracownicy wykazują znacznie mniejszy poziom fluktuacji i absencji. Lepiej reagują na sytuacje nieprzewidziane i nie ujęte w wytycznych, a tym samym lepiej spełniają nieformalne oczekiwania pracodawcy. Są znacznie bardziej lojalni.



cdn.

Źródła:
P. Mankin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, tłum. G. Kranas PWN Warszawa 2000.
S. P. Morreale, B. H. Spitzberg, J. K. Barge, Komunikacja między ludźmi: motywacja, wiedza i umiejętności, tłum. P. Izdebski, A. Jaworska, D. Kobylińska, PWN Warszawa 2007.

poniedziałek, 12 stycznia 2015

Kontrakt psychologiczny. Nieformalna strona zarządzania cz. 7

Na początek spróbujmy zastanowić się nad odpowiedzią na postawione na koniec poprzedniej części pytanie. Kiedy dzieje się inaczej? Czyli – kiedy pracownik nie realizuje swojej potrzeby struktury w firmie lub wręcz staje się przeciwnikiem struktury organizacji? Pomijając ten nieliczny procent, czy nawet promil populacji składający się z osób, które takiej potrzeby nie wykazują niemal wcale, musimy zastanowić się nad przyczynami tego, iż człowiek pragnący tę potrzebę realizować, jednocześnie staje w opozycji do struktury w swoim miejscu pracy. Na pierwszy rzut oka może wydawać się to nielogiczne.
Zatem najpierw przyjrzyjmy się samym przedsiębiorstwom. Nie możemy podzielić firm na takie, w których mamy do czynienia ze strukturą i takie, które zupełnie pozbawione są tej cechy. Każda firma, jakąś strukturę ma, lecz sztywność i przejrzystość tej struktury może się w konkretnych przypadkach bardzo różnić. Bez jakiejkolwiek struktury nie można przecież mówić o organizacji jako takiej. Jest to wręcz cecha konstytutywna każdej organizacji.
Rzecz w tym, że w niektórych z tych przedsiębiorstw wymiar organizacyjny może na tyle przerastać realne potrzeby firmy, iż stanie się nazbyt kosztowną nadbudową. Sam znam z doświadczenia pewne przedsiębiorstwo, które za swój cel miało produkcje części do urządzeń elektrycznych. Tymczasem na 400 łączenie zatrudnionych ludzi, aż ok. 300 nie uczestniczyło bezpośrednio w produkcji. O ile jest zrozumiałe, że pewna liczba osób musi zajmować się tzw. pracą biurowa, zarządzaniem, projektowaniem, zdobywaniem zleceń itd., to proporcje względem pracowników zajmujących się bezpośrednią produkcją, były w tym wypadku dość niewłaściwe. Zapewne nie muszę dodawać, że sytuacja ekonomiczna tej firmy bardzo szybko się pogarszała. Natomiast niezadowolenie załogi, szczególnie pracowników zaangażowanych w produkcje, stale rosło. Wszyscy bardziej wartościowi i kreatywni pracownicy opuszczali firmę i szukali zajęcia gdzie indziej.
Sytuacja może też być odwrotna. W trosce o koszty firma może na tyle ograniczać strukturę organizacyjną, iż w wielu wypadkach będzie dochodziło do sytuacji, iż określonych zadań nie będzie miał kto wykonać lub poszczególni pracownicy będą mieli za dużo funkcji, które niekiedy będzie trudno z sobą pogodzić i połączyć, tak by możliwa była wydajna praca. Wtedy ludzie będą mieli odczucie, iż są wykorzystywani, co odbije się na ich lojalności względem firmy i przełożonych.
Jeśli w odczuciu pracownika struktura jest właściwa, a więc spełnia dobrze swoją funkcję i pozwala wszystkim na optymalne wykonywanie swoich obowiązków, najprawdopodobniej będzie w tej sferze usatysfakcjonowany. Natomiast w sytuacji, gdy zaobserwuje mnożenie przeróżnych niepotrzebnych stanowisk pracy, zwłaszcza kierowniczych, może odczuć czy nawet przejawiać opór wobec struktury organizacyjnej firmy. Namiar obowiązków także stać się może powodem frustracji i niezadowolenia. Niekiedy dochodzi nawet do sytuacji, w której pracownik musi robić rzeczy, których pierwotnie nie przewidywała umowa o pracę. W tym wypadku pogwałcony zostaje już nie tylko kontrakt psychologiczny, ale także ekonomiczny.
Podobnie będzie, gdy w jego mniemaniu system awansów w firmie jest niesprawiedliwy i nieadekwatny do zaawansowania i posiadanych kwalifikacji. Rzecz jasna wszystkie te obserwacje i odczucia będą subiektywne i nie zawsze muszą odpowiadać faktycznemu stanowi rzeczy. Tym niemniej pracodawca musi zdawać sobie sprawę z faktu, iż rozbicie poczucia struktury prowadzi do dezorientacji pracownika, co w jakiejś mierze będzie się odbijało na jego wydajności czy też lojalności wobec firmy. Dlatego też należy robić wszystko, by struktura organizacyjna przedsiębiorstwa była dla wszystkich przejrzysta, a ewentualne wątpliwości w miarę możliwości powinny zostać wyjaśnione w przyjaznej atmosferze.
Nim pójdziemy dalej powinniśmy jeszcze zamknąć temat rekrutacji. Nie jest niczym odkrywczym, że w tym procesie część pracowników uzyskuje pozytywne wyniki, a część negatywne. Ci z pozytywnymi wynikami zostają zatrudnieni, choć nie wszyscy, gdyż chętnych wykazujących odpowiednie kwalifikacje i cechy osobowościowe może być więcej niż miejsc pracy. Dlatego też część z nich również może zostać odrzucona. Skoro tak, to powinniśmy sobie uzmysłowić, że kontrakt psychologiczny realizowany w czasie rekrutacji należy rozpatrywać osobno w stosunku do takiego kontraktu „zawieranego” z przyjętym pracownikiem. Często popełnia się ten błąd, iż w każdym aspekcie rozpatruje się proces rekrutacji i nieformalne zobowiązania z nim związane, jako część całego kontraktu zawartego na czas zatrudnienia. Tymczasem tak będzie tylko w wypadku przyjętych kandydatów. Co w tym układzie z odrzuconymi?
Być może najpierw trzeba zadać inne pytanie. Czy jest sens, by przedstawiciele firmy albo pracodawcy, przejmowali się odczuciami odrzuconych w procesie rekrutacji? Dość często się tego nie robi, ale czy na pewno jest to podejście właściwe?
Z każdym kto przystępuje do procesu rekrutacji przedstawiciel firmy, czy też grupą tych przedstawicieli, wchodzi w relację, a więc także zawiera nieformalny kontrakt psychologiczny. Dzieje się tak niezależnie od wyników testów i całego procesu. Kontrakt ten kończy się razem z zakończeniem rekrutacji. Zwykle przedstawiciel firmy niespecjalnie przejmuje się reakcją odrzuconych. Jeśli jest człowiekiem o wysokiej kulturze osobistej (co niestety nie zawsze ma miejsce), odmowę przyjęcia formułuję w sposób uprzejmy i stara się nie dominować zbytnio nad petentem. W jego mniemaniu to wystarczy. Nie ma sensu zajmować się dłużej taką osobą ani jej odczuciami. Wszak firma nie będzie miała z niej już żadnych korzyści. Nawet więcej. Poniesiono przecież koszty rekrutacji, które w tym wypadku się nie zwrócą...


cdn.

Źródła:
P. Mankin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, tłum. G. Kranas PWN Warszawa 2000.
S. P. Morreale, B. H. Spitzberg, J. K. Barge, Komunikacja między ludźmi: motywacja, wiedza i umiejętności, tłum. P. Izdebski, A. Jaworska, D. Kobylińska, PWN Warszawa 2007.

Dziennik treningowy: Daniel Gaszyński cz. 5