Kontrakt psychologiczny. Nieformalna strona zarządzania cz. 8

Wbrew wszelkim pozorom i temu co powszechnie się praktykuje w firmach nie zwracając większej uwagi na reakcję osób odrzuconych w procesie rekrutacji, odczucia tych ludzi są bardzo ważne. Mam tu na myśli nie tylko aspekt moralny nakazujący zachować szacunek dla innych ludzi i pewną dozę troski o ich sytuację życiową, lecz także korzyści wynikające z tego dla samej firmy. Nie jest to więc próba wprowadzania do biznesu elementów altruizmu, lecz wskazanie na istotny aspekt zarządzania firmą i dbania o jej interesy.

Zapewne każdy zrozumie, iż większość osób odrzuconych odejdzie z pewnym poczuciem rozczarowania. Im bardziej będzie im zależało na tej pracy lub będą przekonane o swoich wysokich kompetencjach, tym owo rozczarowanie może być większe. Tym samym w wielu wypadkach powstanie też negatywne nastawienie do firmy. Takie osoby będą w swoim otoczeniu powielały i utrwalały negatywny obraz firmy. To pierwszy, ale nie jedyny powód, dla którego warto zainteresować się odczuciami tych ludzi. Ich postawa może zniechęcić innych potencjalnych pracowników, którzy mogliby lepiej spełnić wymagania stawiane przez pracodawcę. Natomiast o dbaniu o markę firmy nie muszę chyba nawet wspominać, gdyż jest to rzecz oczywista.

Innym ważnym aspektem jest fakt, iż być może firma będzie chciała w przyszłości zatrudnić tych ludzi, których teraz odrzucono w procesie rekrutacji. Może się tak stać wówczas, gdy rozszerzy swoją działalności i pojawi się więcej nowych stanowisk pracy. Jeśli te osoby nie zostaną zniechęcone, to być może stawią się na kolejną rekrutację lub będzie można nawiązać z nimi kontakt dzięki pozostawionym w firmie danym teleadresowym.

Biorąc pod uwagę te względy warto zadbać o dobry wizerunek firmy także u osób odrzuconych w czasie rekrutacji. Trudniej za to odpowiedzieć na pytanie, jak to zrobić. Sytuacja niemal automatycznie generuje przecież rozczarowanie! Niełatwo ten efekt złagodzić, czy wręcz zneutralizować. Trzeba wysilić się nie tylko na zdawkowe formuły podyktowane kulturą osobistą, ale o ile to możliwe odbyć z tymi ludźmi szczere rozmowy. Wyjaśnić im nad czym mogą popracować, by ich wyniki w przyszłości były lepsze oraz ukazać perspektywy przyszłych możliwości współpracy z firmą. Takie podejście rzecz jasna nie gwarantuje pozytywnej reakcji osoby odrzuconej, ale na pewno zmniejsza powstałe napięcie i otwiera furtkę na przyszłość. Przy wysokich umiejętnościach interpersonalnych prowadzącego może dać naprawdę dobre efekty. Przeprowadzone nieudolnie tylko pogłębi negatywne uczucia.

Pewnym problemem będzie tu ilość osób przystępujących do testów i wynikła z tego liczba odrzuconych. Może się okazać, że przeprowadzenie z każdym z tych ludzi osobnej rozmowy pochłania dużo czasu. Tym niemniej należy zdawać sobie sprawę, iż nie jest to czas stracony. Jeśli wziąć pod uwagę koszty ponoszone ze względu na reklamę i budowanie dobrej marki firmy, cena wcale nie jest aż tak wysoka. Należy też brać poprawkę na zasoby cierpliwości osoby przeprowadzającej takie rozmowy. Dla niej każda taka rozmowa również wiąże się z napięciem i pewnym wysiłkiem, a każda następna – jeśli są przeprowadzane w krótkich odstępach czasu – tylko pogłębia stan znużenia.

Skoro już wyjaśniliśmy sprawę związaną z odrzuconymi, to pora teraz poświęcić nieco więcej uwagi nowo przyjętym pracownikom. Z licznych badań wynika, że kluczowym okresem jest czas pierwszych miesięcy po zatrudnieniu, czyli tzw. okres socjalizacji pracownika. To wtedy oswaja się on z nowym otoczeniem, z charakterem powierzonych mu zadań oraz wchodzi w nowe kontakty społeczne. Tak ze swoimi przełożonymi, jak i z innymi pracownikami lub w wypadku kadry kierowniczej także z podwładnymi. Jakość nawiązanych relacji i subiektywne odczucia z tego okresu będą rzutowały na dalszą karierę pracownika w tej firmie.

Pracownik w owych pierwszych miesiącach zwykle najbardziej poprawia swoją wydajność. Później krzywa wydajności wznosi się już o wiele wolniej. Jest to czas, w którym ostatecznie krystalizują się wzajemne oczekiwania pracownika i pracodawcy, a szczególnie tego pierwszego. Zawarty w tym czasie kontrakt psychologiczny nabiera ostatecznych kształtów. Im lepsze wrażenie odniesie pracownik i im bardziej będzie przekonany, iż pracodawca jest wobec niego „w porządku”, tym większa będzie później lojalność tego pracownika w stosunku do firmy. Brak dobrego kontaktu i porozumienia może zaowocować decyzją o opuszczeniu firmy. Dlatego też czas socjalizacji jest okresem newralgicznym dla obu stron. Odejścia pracownika będzie się wiązało z kolejnymi kosztami, które firma będzie musiała ponieść, by znaleźć kogoś na jego miejsce.

Z kontraktem psychologicznym związana jest bezpośrednio satysfakcja z pracy. Badania poziomu satysfakcji pracowników dały bardzo ciekawe wyniki. Wbrew oczekiwaniom nie potwierdziła się bezpośrednia korelacja pomiędzy satysfakcją z pracy, a wydajnością. Nie jest powiedziane, że bardziej usatysfakcjonowany pracownik zrobi więcej i lepiej. W firmach zatrudnia się wielu ludzi, którzy nie odczuwają satysfakcji, a mimo to są bardzo wydajni. Można także spotkać osoby deklarujące wysoką satysfakcję, których wydajność jest ledwo akceptowalna. Mogłoby się zatem wydawać, iż nie ma sensu przywiązywać do niej większej wagi. Tak jednak nie jest.

Satysfakcja z pracy nie wpływa bezpośrednio na poziom wykonywania zadań, ale zwiększa lojalność wobec firmy. Dbając o satysfakcję personelu uzyskuje się oszczędność na rekrutację i szkolenia nowych pracowników. Zadowoleni pracownicy wykazują znacznie mniejszy poziom fluktuacji i absencji. Lepiej reagują na sytuacje nieprzewidziane i nie ujęte w wytycznych, a tym samym lepiej spełniają nieformalne oczekiwania pracodawcy. Są znacznie bardziej lojalni.

cdn.

Źródła:

P. Mankin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, tłum. G. Kranas PWN Warszawa 2000.

S. P. Morreale, B. H. Spitzberg, J. K. Barge, Komunikacja między ludźmi: motywacja, wiedza i umiejętności, tłum. P. Izdebski, A. Jaworska, D. Kobylińska, PWN Warszawa 2007.