Dziennik treningowy: pachajotable

Burza mózgów trwa...

Dziennik treningowy: Tomasz cz. 2

Dziennik treningowy: Bartek

Kontrakt psychologiczny. Nieformalna strona zarządzania cz. 6

Mając w pamięci to co zostało pozwiedzane na ten temat w poprzedniej części tego cyklu, zatrzymajmy się jeszcze chwilę na sprawie temperamentów. Niezależnie bowiem od tego, czy przyjmie się systematykę jednego z bardziej współczesnych autorów, a więc Eysencka, Junga lub Le Senne'a (w przeciwieństwie do bardzo przestarzałego systemu Hipokratesa) należy pamiętać o tym, iż nie ma do końca czystych typów charakterologicznych. Wyniki testów zawsze dają odpowiedź przybliżoną.

Skoro jednak ważniejsza wydaje się funkcja niż osobowość, to po co w ogóle badać temperament kandydatów? Tak jak wcześniej zostało nadmienione, często sposób pełnienia funkcji jest uwarunkowany osobowością. Drugim ważnym argumentem przemawiającym za zasadnością tych badań jest stwierdzona korelacja pomiędzy temperamentem a nieformalnymi oczekiwaniami, czy wręcz doborem stanowisk pracy. Na przykład choleryk będzie miał skłonności przywódcze i zazwyczaj będzie oczekiwał szybkich awansów. Nie znajdzie zadowolenia w oddawaniu się nużącej pracy organicznej, w której trzeba długo czekać na wyniki. W przeciwieństwie do apatyka czy sentymentalnego. Ten ostatni będzie unikał stanowisk kierowniczych, gdyż zwykle nie potrafi radzić sobie z ludźmi i nawiązywać szybko relacji. Inni go onieśmielają. Jego domeną będzie systematyczne wykonywanie pracy w miarę w niewielkim zespole lub nawet odosobnieniu. Za to pasjonat będzie umiał łączyć systematykę pracy z zarządzaniem innymi, choć czasem jego forma rządów może być nazbyt apodyktyczna i wymagająca. To tylko kilka przykładów wybranych z typologii Le Senne'a. Po więcej informacji odsyłam do bardziej szczegółowych publikacji.

To co ważne jest w naszym rozważaniu to właśnie świadomość tych różnic w oczekiwaniach u osób z poszczególnymi temperamentami. Tym samym będą miały one nieco odmienną wizję kontraktu psychologicznego. Sam fakt uświadomienia im pewnych cech poprzez testy może pomóc w opanowaniu zbyt skrajnych zachowań.

Prócz wspomnianych wyżej systemów, warto również zapoznać się z propozycją Michaela Kritona, który dzieli ludzi na adaptatorów i innowatorów. Przy czym daje do zrozumienia, że obie te postawy są skrajnymi biegunami. Nikt z nas nie jest w czystej postaci ani jednym ani drugim. Jednak zwykle przeważa jedna z tych tendencji. Adaptator woli środowisko statyczne, w którym niewiele się zmienia i wszystko jest uporządkowane. Lubi pracę organiczną. Natomiast innowator czuje potrzebę zmian. Chce nieustannie wprowadzać coś nowego, ulepszać i odkrywać. Jest z natury rewolucjonistą.

Ludzie o takich postawach mają rzecz jasna odmienne oczekiwania wobec firmy, w której pracują. Adaptator oczekuje stałości i ciągłości, natomiast innowator liczy na to, że pracodawca umożliwi mu wprowadzanie zmian i innowacji. Dobry przełożony potrafi tak rozdzielać zadania, by każdy z nich znalazł właściwy sposób na realizowanie tych oczekiwań. Dzięki temu można uniknąć wielu niepotrzebnych napięć i rozczarowań.

Podobnego podziału można dokonać wobec firm czy organizacji. Niektóre z nich mają charakter bardziej adaptacyjny, a inne innowacyjny. Warto brać ten fakt pod uwagę już w procesie rekrutacji i dobierać pracowników, u których ta cecha pokrywa się z charakterem firmy. Niekiedy nie dotyczy to całej organizacji, lecz poszczególnych jej działów i odpowiedniego doboru personelu do nich.

Z powyższym podziałem związany jest jeszcze inny, na który też warto zwrócić uwagę. jednak nie należy tych podziałów utożsamiać i traktować zamiennie. Postaram się bliżej wyjaśnić o co chodzi. Ów podział dotyczy tzw. potrzeby struktury. To kolejne niedawno wprowadzone do psychologii pojęcie. Dzieli ono ludzi na tych, którzy mają dosyć duże zapotrzebowanie na poruszanie się w świecie uporządkowanych - takim, w którym jasno są określone miejsca i funkcje dla wszystkich oraz osoby, które nie przywiązują do tego wielkiej wagi. Pewna dysharmonia, chaos, czy nawet nieporządek są przez nie dopuszczalne i nie dezorientują ich w życiu. Dla pierwszej grupy świat jest zbudowany na schemacie hierarchicznym, dla drugiej zachodzą w nim liczne i chaotyczne interakcje. Podobnie, jak miało to miejsce w przypadku adaptatorów i innowatorów, zdecydowanie nikt z nas nie znajduje się na jednym ze skrajnych biegunów, lecz raczej gdzieś na skali pomiędzy nimi.

Wspomniałem już, że tych dwóch podziałów nie można utożsamiać. O ile bowiem niemal każdy adaptator będzie miał wysoki poziom potrzeby struktury, o tyle nie każdy innowator będzie jego zaprzeczeniem w tym względzie. Można być innowatorem pragnącym zmian, a jednocześnie mieć wysoce rozwiniętą potrzebę struktury i tej potrzebie podporządkowywać swoją innowacyjność. W tym wypadku oczekuje się od struktury (firmy/organizacji/przełożonego) akceptacji własnych pomysłów i odpowiedniego wplecenia ich w zastany porządek. Jest to więc swoista granica rewolucyjnych zapędów dla niektórych innowatorów.

Kierując się wynikami wielu badań i obserwacji możemy przyjąć, że większość ludzi ceni sobie w jakimś stopniu trwałe struktury i tylko nieliczni mogą funkcjonować z innym obrazem świata. Ta potrzeba wyraża się poniekąd w religijności, w związkach rodzinnych, a także w relacjach zawodowych. Tym samym można uznać, że potrzeba struktury jest kolejnym ważnym elementem kontraktu psychologicznego z pracodawcą. Pracownik oczekuje, że taką strukturę mu się zapewni i przyporządkuje odpowiednie w niej miejsce, natomiast pracodawca wymaga uszanowania struktury organizacji, jaką jest dana firma. Tak więc do pewnego stopnia oczekiwania te się pokrywają. Kiedy dzieje się inaczej?

cdn.

Źródła:

P. Mankin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, tłum. G. Kranas PWN Warszawa 2000.

S. P. Morreale, B. H. Spitzberg, J. K. Barge, Komunikacja między ludźmi: motywacja, wiedza i umiejętności, tłum. P. Izdebski, A. Jaworska, D. Kobylińska, PWN Warszawa 2007.

Kontrakt psychologiczny. Nieformalna strona zarządzania cz. 5

Metody pozyskiwania nowych pracowników ciągle się zmieniają i rozwijają. Pojawia się coraz więcej koncepcji skutecznej rekrutacji oraz mnóstwo przeróżnych testów. Niektóre są tworzone z myślą o konkretnych stanowiskach, inne pozostają jedynie wyrazem panującej mody w ramach samej psychologii pracy czy też zawirowań na rynku pracy. Omówienie ich wszystkich wymagałoby osobnego i dość obszernego opracowania. Dlatego też w tym miejscu nie będę się tym szczegółowo zajmował. Wskażę tylko te aspekty, które bezpośrednio wiążą się z omawianym tematem.

Kandydat na pracownika przychodząc na pierwszą rozmowę w sprawie pracy, czy też składając wymagane dokumenty, wchodzi w szczególną interakcję. Może się ona zakończyć albo podjęciem pracy, czyli pozytywnym przejściem całego procesu, albo też odrzuceniem w tym procesie. Istnieje też trzecia możliwość, o której dość często się zapomina. Sam pracownik może w czasie rekrutacji zrezygnować, gdy już na tym wstępnym etapie uzna, iż przyszły pracodawca nie daje szansy na spełnienie jego oczekiwań. Może również w tym czasie dostać albo znaleźć inną, w jego odczuciu, bardziej korzystną ofertę.

Wybrany sposób rekrutacji oraz cały jej przebieg pozwalają zebrać informacje o przyszłym pracowniku. O jego możliwościach oraz dotychczasowych dokonaniach. Jednak nie tylko. Mówią również wiele kandydatowi o samej firmie. Im więcej ma on wiedzy i doświadczenia, tym więcej może z takiego procesu wywnioskować.

Im więcej ktoś przeszedł podobnych procesów, tym większe ma doświadczenie i orientuje się do czego dana procedura zmierza. Nie wolno też zapominać, że testowane osoby bynajmniej nie dają odpowiedzi jakich się od nich oczekuje. Trudno w tym wypadku mówić o szczerości lub nieszczerości. Pracodawca stara się pozyskać najlepszych ludzi do danej pracy, natomiast kandydaci starają się zaprezentować właśnie jako ci najlepsi. Dlatego udzielają takich odpowiedzi o jakich sądzą, iż będą najbardziej satysfakcjonujące dla pracodawcy i pozwolą zdobyć im stanowisko w firmie. Próbują więc zgadnąć to, czego oczekuje od nich pracodawca.

Przebieg procesu rekrutacji może znacznie zmienić oczekiwania formalne i nieformalne pracownika, który dostosowuje się do nowej sytuacji i przyjmuje zaproponowane przez przyszłego pracodawcę warunki. Natomiast raczej nic się nie zmieni, jeśli chodzi o oczekiwania pracodawcy. Chyba, że mamy do czynienia z negocjacjami prowadzonymi z wysokiej klasy specjalistą, którego firma pragnie pozyskać i dlatego też gotowa jest pójść na pewne ustępstwa. Niekiedy nawet znaczne. Jednak takie negocjacje są czymś zupełnie innym niż opisywany tu proces rekrutacji. Z racji zaś, że dotyczą bardzo małego procenta pracowników możemy je w tym miejscu zupełnie pominąć.

Wielu psychologów uważa, że typ osobowości generuje określony rodzaj oczekiwań i zachowań. Także w zakresie związanym z pracą zawodową. Dlatego też w ostatnich latach podejmuje się wysiłek, by w ramach testów wchodzących w skład procesu rekrutacji ustalić typ charakterologiczny kandydata. Dzięki temu ma dojść do lepszego dopasowania stanowiska dla poszczególnych pracowników lub też wyszukania takiego, którego cechy charakteru i osobowości będą bardziej nadawały się do określonego rodzaju pracy. Jednak sprawa jest nieco bardziej skomplikowana, więc musimy przejrzeć się jej pod różnymi kątami.

Mimo obiecujących perspektyw związanych z tą teorią, okazało się, że przygotowywane testy charakteryzują się niskim poziomem trafności. Teoria sama w sobie nadal pozostaje interesująca, lecz wprowadzanie jej w życie napotyka na szereg przeszkód. Dlaczego tak się dzieje? By to dobrze zrozumieć musimy przeprowadzić proste ćwiczenie. Zastanówmy się chwilę nad tym, jak opisali by nasz charakter poszczególni nasi bliscy i znajomi. Czy w domu przy rodzinie zachowujemy się tak samo, jak w towarzystwie przyjaciół na nieoficjalnym przyjęciu? Czy nasze zachowanie wobec szefa jest takie same jak wobec żony czy męża? Jasne, że nie. Niekiedy opinie na nasz temat mogą być bardzo rozbieżne. Ta oczywista prawda w rzeczywistości bardzo komplikuje cały proces rekrutacji. Zauważono bowiem, że dana osoba zachowuje się inaczej w czasie samej rekrutacji, a inaczej wówczas, gdy już ma pracę i oswoi się ze środowiskiem. Niełatwo więc przeniknąć testami ową fasadę „dobrego wrażenia”.

Tak więc okazało się, iż to nie tylko cechy osobowości wpływają na zachowanie człowieka, ale także funkcja, jaką sprawuje w odniesieniu do danych ludzi, czy środowisk. Ten sam człowiek będzie inaczej reagował jako ojciec, inaczej jako szef, inaczej jako podwładny, inaczej jako przyjaciel, mąż itd. Niektórzy badacze wysuwają nawet tezę, że funkcja ma większe znaczenie niźli sama osobowość. Jednak wydaje się, że jest to zbyt daleko posunięte przesunięcie akcentów. Bowiem różne osobowości będą różnie podchodziły do pełnienie poszczególnych funkcji w swoim życiu, lecz jak widać sprawa jest bardziej skomplikowana niż się to wstępnie wydawało i poniekąd tłumaczy niską trafność prognozowania testów osobowości.

Skoro tak się rzeczy mają, to czemu firmy nadal stosują testy osobowości? Czy dlatego, że liczą, iż z czasem staną się one bardziej adekwatnym narzędziem do potrzeb pracodawcy? Częściowo tak, ale nie tylko. Warto zdać sobie sprawę z faktu, że nawet niska trafność daje korzyści w skali większej firmy. Są one wbrew pozorom i tak na tyle duże, iż warto inwestować w podobne testy. Inaczej będzie w przypadku małych firm. Dla nich inwestycja w tak złożony proces rekrutacyjny nie będzie miała sensu i wygeneruje większe koszty niż może przynieść korzyści. Musimy pamiętać, że im więcej osób poddaje się naraz testom prowadzonym przez fachowców, tym koszt rekrutacji w przeliczeniu na jednego kandydata jest niższy.

cdn.

Źródła:

P. Mankin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, tłum. G. Kranas PWN Warszawa 2000.

S. P. Morreale, B. H. Spitzberg, J. K. Barge, Komunikacja między ludźmi: motywacja, wiedza i umiejętności, tłum. P. Izdebski, A. Jaworska, D. Kobylińska, PWN Warszawa 2007.

Życzenia

Jak co roku wszystkim Czytelnikom i Sympatykom bloga oraz poglądów tu wyrażanych, życzę:

Wesołego karpia

Seksu na śniegu

Płonącej choinki

Na talerzu słoninki

a bardziej poważnie wszystkiego najlepszego!

Kontrakt psychologiczny. Nieformalna strona zarządzania cz. 4

Przedstawiłem już najważniejsze nieformalne oczekiwania pracownika. Teraz możemy przejść do omówienia oczekiwań pracodawcy. Przy czym w wypadku dużych firm chodzi tu bardziej o osobę bezpośredniego przełożonego niż szefa całej firmy. Jednak z racji złożoności problematyki, niekiedy pod pojęciem „pracodawcy' będziemy także rozumieli firmę jako całość uosabianą przez zarząd. Na przykład wtedy, gdy wprowadza się reorganizację i wzbudza tym określone reakcje personelu.

Prócz tego co definiuje umowa o pracę, a więc wykonywania konkretnych działań w określonych godzinach, czy też w przypadku umów o dzieło – w określonym terminie, każdy pracodawca oczekuje odpowiedniej dozy szacunku. Przy czym należy zaznaczyć, że chodzi tu o właściwie rozumiany szacunek wynikający ze stosunku pracy, a nie nadmiernie wygórowane w tym względzie ambicje jakie wykazują niektórzy ludzie. Dla tych ostatnich poczucie władzy staje się tak mocnym narkotykiem, iż często żądają oznak szacunku przekraczających zdrową miarę. W tym wypadku dochodzi już do naruszania kontraktu psychologicznego przez przełożonego, a nie przez podwładnych.

Czynnikiem, który pracownicy z różnych względów najbardziej lekceważą jest lojalność wobec firmy. Lojalność rozumiana bardzo szeroko. Teoretycznie, gdy się nad tym zastanowić, każdy wie, że nie należy rozgłaszać negatywnych opinii o swoim miejscu pracy. W praktyce nazbyt często się o tym zapomina i wręcz w wielu rozmowach towarzyskich należy do dobrego tonu żalenie się na przełożonego, warunki pracy itd. Tym samym buduje się negatywny wizerunek firmy. Oceniając takie zjawisko negatywnie musimy jednak zachować pewien dystans. Trudno niekiedy rozstrzygnąć jednoznacznie na ile podobna postawa wynika z łamania kontraktu psychologicznego przez samego pracodawcę. Niezbyt racjonalnym sposobem zarządzania wzbudza się zazwyczaj niezadowolenie i lekceważenie u podwładnych. Jeśli tak jest, to zachowanie pracownika staje się bardziej zrozumiałe, choć nie zmienia to faktu, iż nie powinien opowiadać wszystkim o swoich odczuciach, a ograniczyć się jedynie do osób najbliższych, które mogą udzielić mu psychicznego wsparcia. Innymi słowy, nie każde wyjawianie negatywnych stron swojej pracy będzie od razu przejawem nielojalności, jednak im częściej będzie się to robiło i im w szerszym gronie, tym bardziej będzie nielojalne.

Rzecz jasna od razu nasuwa się stwierdzenie, iż tego rodzaju problemy powinno się rozstrzygać w firmie, ale każdy wie, że nie zawsze jest to możliwe. Zazwyczaj przełożeni nie dopuszczają żadnej krytyki, nawet tej konstruktywnej. Należy pamiętać, że tak szacunek, jak i lojalność mają charakter dwustronny. Im bardziej przestrzega ich jedna strona, tym zwykle także robi to druga. Przy czym pierwszy krok w tym względzie należy do pracodawcy. Szanowani pracownicy zwykle odpłacają się lojalnością.

Na tym etapie naszych rozważań możemy wstępnie uznać listę nieformalnych oczekiwań obu stron za zamkniętą. Jednak bynajmniej nie wyczerpaliśmy przez to tematu. Teraz należy przyjrzeć się kilku aspektom sprawy bardziej szczegółowo. Najpierw spójrzmy na proces rekrutacji, czyli ten moment, w którym najczęściej pracodawca (jego przedstawiciele) i ewentualny pracownik stykają się po raz pierwszy bezpośrednio. W wypadku pracodawcy będzie to niemal zawsze pierwszy kontakt. Chyba, że przyjmuje się kogoś kogo znało się na płaszczyźnie towarzyskiej lub rodzinnej. Kandydat na pracownika mógł jednak zetknąć się z firmą pośrednio na różne sposoby. Poprzez jej produkty, informacje pozyskiwane z prasy czy internetu (reklamy), jak również od znajomych.

Najczęściej wybierając się na rozmowę rekrutacyjną pracownik stara się zebrać jak najwięcej informacji o firmie, w której szuka zatrudnienia. Próbuje też przewidzieć oczekiwania swojego przyszłego pracodawcy. Tak te formalne, jak i nieformalne. Zastanawia się jakie padną pytania w czasie rozmowy lub jakich testów należy oczekiwać. Do tej sprawy jeszcze powrócę. Jeśli to możliwe kandydat na pracownika próbuje poznać system rekrutacyjny firmy tak, by móc pozytywnie przejść cały proces.

Samo ogłoszenie o pracę i sposób jego sformułowania wiele mówi o firmie. Jest wyrazem formalnych oczekiwań pracodawcy i ma pewien wpływ na kształt oczekiwań kandydata. Niestety! Analiza ogłoszeń pracodawców, jakie obecnie się pojawiają, wskazuje na dość niepokojącą tendencję. Okazuje się, że ogłoszenia te są pisane często zgodnie z modnym schematem i nie wyrażają realnych oczekiwań związanych z danym stanowiskiem pracy. Stawiają też pod dużym znakiem zapytania oczekiwania pracownika. O ile w innych krajach wyraźnie pisze się o oferowanych zarobkach, u nas w kraju mamy często do czynienia z tzw. mydleniem oczu. Zamiast prostej informacji pisze się o młodym, dynamicznym zespole, interesującej pracy i tym podobne banały, które ładnie brzmią, ale w rzeczywistości pozbawione są treści, gdyż mogą oznaczać wszystko i nic.

Trudno jednoznacznie oceniać takie ogłoszenia, ale niewątpliwie i niezelżenie od intencji ogłaszającego wprowadzają poważny zamęt w oczekiwania potencjalnego pracownika. Już nie tylko te nieformalne, ale nawet formalne, bo przecież podstawowym impulsem do podjęcia starań o pracę jest zwykle chęć zarobienia na życie! Jeśli przyszły pracodawca chce zdobyć lojalnych pracowników, którzy będą go szanowali i poważnie traktowali, powinien się o to zatroszczyć już na poziomie tworzenia ogłoszenia. Musi ono być wyrazem jego własnego szacunku wobec potencjalnych pracowników i zawierać tylko i wyłącznie przejrzyste informacje.

cdn.

Źródła:

P. Mankin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, tłum. G. Kranas PWN Warszawa 2000.

S. P. Morreale, B. H. Spitzberg, J. K. Barge, Komunikacja między ludźmi: motywacja, wiedza i umiejętności, tłum. P. Izdebski, A. Jaworska, D. Kobylińska, PWN Warszawa 2007.

Dziennik treningowy Adrian

Dyskusji po siłownni ciąg bardzo dalszy...