Kontrakt psychologiczny. Nieformalna strona zarządzania cz. 3

Nim pójdziemy dalej w naszych rozważaniach musimy kwestię pochwały i doceniania pracownika dobrze zrozumieć. Nawet przy dużym zaangażowaniu w pracę brak pochwały nie jest jeszcze naruszeniem nieformalnych oczekiwań. Jeśli pracownik ma poczucie, iż mimo braku lub rzadkości bezpośrednich deklaracji swoich przełożonych jest po prostu doceniany – kontrakt psychologiczny jest zwykle przestrzegany w sposób satysfakcjonujący obie strony. Przecież nie chodzi o słowa, które jak wcześniej wykazałem mogą nie oddawać prawdy, lecz o postawę przełożonego wobec pracownika.

Nie można też rozpatrywać doceniania i pochwały w oderwaniu od całego zespołu pracowniczego. W ramach nieformalnych zasad każdy pracownik oczekuje, że będzie sprawiedliwie traktowany. Co oznacza, że np. nie zostanie przed nim awansowany lub inaczej wyróżniony inny pracownik, który uzyskał gorsze efekty albo mniej się do pracy przykładał. Czy też taki, który jest mniej kompetentny.

W skład listy oczekiwań pracownika wchodzi również kwestia stworzenia mu przez pracodawcę możliwości rozwijania własnych kompetencji zawodowych. Przy czym w tym punkcie musimy zachować pewną ostrożność. Takie ujęcie na pewno pojawia się w naukowych opracowaniach, na temat kontraktu psychologicznego i zarządzania ludźmi. Nas jednak powinien interesować stan faktyczny, a nie idealny. Każdy kto posiada choć w niewielkim stopniu rozwinięty zmysł obserwacyjny i zdolność do krytycznego myślenia, wie, że podobne oczekiwania nie charakteryzują wszystkich pracowników. Wręcz przeciwnie. Część z nich chce tylko i wyłącznie „odrobić pańszczyznę” i iść do domu, by oddawać się niezobowiązującym rozrywkom. Nie chcą się rozwijać i każda próba skierowania ich w takim kierunku będzie przez nich odczytywana, jako naruszenie kontraktu. Oczywiście ich postawa nie jest właściwa i pracownicy pragnący się rozwijać zawsze są bardziej wartościowi dla firmy, niemniej trzeba zdawać sobie sprawę z tej różnicy postaw. Niekiedy sam pracodawca woli zatrudniać takich ludzi do pewnych prostych działań, które nie wymagają kreatywności. Już dawno temu wykazano, że ludzie bardziej inteligentni i kreatywni gorzej radzą sobie z monotonnymi zajęciami. Jak widać te dwie grupy odróżnia nie tylko to, lecz także poziom i rodzaj oczekiwań w ramach kontraktu psychologicznego. Pracownicy mało kreatywni i mało ambitni oczekują, iż nikt nie będzie ich wysyłał na żadne szkolenia ani wymagał od nich rozwoju zawodowego.

W związku z rozwojem zawodowym musimy rozpatrzyć jeszcze jedną możliwość. Mianowicie taką, gdy wprawdzie pracodawca stwarza warunki do rozwoju, wręcz kieruje na kursy i szkolenia, ale poziom tych szkoleń jest bardzo niski i nieadekwatny do potrzeb i aspiracji danego pracownika. Wtedy będzie to odbierane tylko i wyłącznie, jako marnotrawstwo czasu. Również zawiedzie oczekiwania pracownika. Dlatego też warto wcześniej upewniać się co do merytorycznej wartości i sposobu prowadzenia szkoleń, na które posyła się swoich podwładnych.

Choć umowa zwykle precyzuje kwestię czasu zatrudnia, czy jest to dany okres, czy też czas nieokreślony, to gdy w grę wchodzi ta druga ewentualność, pracownik oczekuje, że będzie zatrudniony przez dłuższy okres czasu i nie zostanie zwolniony bez wyraźnych powodów. Jeśli zwalnia się go z tzw. przyczyn ekonomicznych, gdy jednocześnie na co dzień obserwuje w firmie marnotrawstwo, to wprawdzie pracodawca nie łamie formalnej umowy, ale do jakiegoś stopnia narusza kontrakt psychologiczny.

W tym miejscu warto wrócić do problemu umów o dzieło, czy też zlecenie. Tu znowu się narażę, choć tym razem komu innemu, lecz muszę to jasno stwierdzić. Związki zawodowe nie zawsze dbają o realny interes pracowników. Na podstawie powstałego ostatnio szumu medialnego i wypowiedzi związkowców mogłoby się wydawać, że takie umowy zawsze są krzywdzące dla pracowników i zawierane niejako pod ekonomicznym przymusem. Tak nie jest. Na pewno dotyczy to niektórych sytuacji, ale w wielu wypadkach podobna forma współpracy jest satysfakcjonująca dla obu stron. Niektórzy pracownicy wolą mieć większą swobodę, tak w zakresie czasu i miejsca wykonywania konkretnych usług, jak i wiązania się z pracodawcą. Ich oczekiwania są zatem inne. Pragną respektowania swojej niezależności. Prócz tego lista nieformalnych oczekiwań będzie znacznie krótsza niż w przypadku pracownika etatowego, który musi każdego dnia roboczego stawiać się w firmie.

Jednak ze względu na szczególne cechy, jakie zwykle charakteryzują ludzi decydujących się na podjęcie pracy w takiej formie, trzeba zakładać, że oczekują oni nieco więcej szacunku ze strony pracodawcy niż zwykły pracownik etatowy. Jest to dosyć łatwe do uzyskania. Wystarczy w rozmowach, czy też korespondencji nie zapominać o zwrotach grzecznościowych i odpowiednio formułować swoje wypowiedzi.

Na koniec trzeba jeszcze wspomnieć o zmianach formalnych, jakie od czasu do czasu zachodzą w każdej firmie. Zwykle zmienia się wówczas jej struktura, czasami wiąże się to też z przesunięciami kadrowymi. Kierownictwo w takiej sytuacji musi się liczyć z tym, że część pracowników poczuje się rozczarowana. Związali się z firmą o określonym charakterze i strukturze, a tymczasem nagle wszystko to się zmienia. Czy ich oczekiwania dotyczące trwałości struktury są realne i właściwe? Oczywiście, że nie. Choć trzeba też brać pod uwagę fakt, iż nie zawsze wprowadzane zmiany są zasadne czy też dobre dla firmy. Wówczas można przyjąć, że pracownicy choć częściowo będą mieli rację. Do tych zmian trzeba zaliczyć także nadmierne dyscyplinowanie załogi. Ono również w pewnych warunkach może zostać odebrane, jako łamanie zasad kontraktu psychologicznego.

cdn.

Źródła:

P. Mankin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, tłum. G. Kranas PWN Warszawa 2000.

S. P. Morreale, B. H. Spitzberg, J. K. Barge, Komunikacja między ludźmi: motywacja, wiedza i umiejętności, tłum. P. Izdebski, A. Jaworska, D. Kobylińska, PWN Warszawa 2007.